3 октября — анкета и подготовка к встрече с ментором

Что обсудили

Анкета: что спросить и у кого

На начало встречи не все участники подготовили варианты. В разговоре отмечено, что Андрей сделал свой вариант и готов собрать предложения остальных. Консолидировать нужно сами анкеты, а не результаты опроса.

Обсуждались три блока вопросов: где сейчас используют ИИ и с каким результатом; какие процессы важны для бизнеса; где есть данные, статистика и возможности для улучшений. Предлагали также спрашивать о текущих проблемах и задачах, к которым компания пока не приступает из-за ограниченных ресурсов.

Участники высказались за два-три базовых вопроса с одним-двумя уточнениями. Длинную анкету могут не дочитать, поэтому каждый вопрос должен давать полезную информацию и быть понятным без специальных знаний. В качестве примера прозвучал опыт опросов рабочих, инженерно-технических работников и главных специалистов: одни и те же вопросы дают разные ответы в зависимости от роли. Для руководителей и сотрудников может потребоваться разная формулировка.

Почему вопрос о ключевых процессах может не сработать

Респондент может не понимать, что такое бизнес-процесс, перечислить второстепенные процессы или назвать действительно важный процесс, в котором ИИ мало что изменит. В таком случае анкета либо потребует продолжения в диалоге, либо направит работу на улучшения с небольшим эффектом.

Большое количество данных тоже не гарантирует значимого результата. Один из участников рассказал об очистке и оптимизации номенклатуры на своём активе: техническую работу удалось упростить, но существенного системного эффекта за длительный период пока не наблюдается. Осталось открытым, связано ли это с выбранной задачей, особенностями ситуации или работой команды. Неудачный первый опыт может усилить скепсис заказчика.

От запроса на инструмент к цели бизнеса

Запросы на прогнозирование закупок, агента продаж, корпоративную базу знаний или автоматизацию могут скрывать разрыв в системе управленческих решений. В обсуждении предложили начинать диагностику с четырёх вопросов:

1. Какой стратегический или экономический результат нужен компании?
2. Какое ограничение мешает его получить?
3. В каком процессе проявляется это ограничение?
4. Какая функция внутри процесса создаёт основную потерю?

Такой подход дополняет опрос о текущем применении ИИ и смещает внимание к реальной задаче бизнеса. Участники поддержали это направление мысли, но единую методику и окончательную анкету не утвердили.

Также прозвучал незавершённый разбор запросов за 14 месяцев по примерно девяти направлениям, включая продажи, производство и принятие решений. Предлагалось сопоставить их с состояниями системы: в разных условиях могут требоваться разные подходы к изменениям. Этот материал планируется доработать к встрече с ментором.

Для кого разрабатывать методологию

Участники обсудили средний и «средний плюс» бизнес как возможный первый сегмент. Аргументы: более короткий цикл принятия решений, заинтересованность собственника, потребность во внешней компетенции и возможность чаще проверять методологию на разных компаниях. Таких клиентов предложили рассматривать как потенциальных чемпионов, готовых менять операционную модель.

Для крупной корпорации обсуждался вход через дочерние общества, направления и бизнес-подразделения. Если руководитель имеет полномочия, бюджет и понятную бизнес-задачу, работа может быть похожа на взаимодействие со средним бизнесом. На уровне всей корпорации участники видят риск длительных согласований и масштабных технологических проектов, отдалённых от конкретной бизнес-пользы.

Это рабочий фокус обсуждения, а не окончательно утверждённые границы аудитории проекта.

Первый эффект и ресурсы заказчика

Группа вернулась к вопросу «с чего начать», чтобы получить заметную пользу при небольших первоначальных затратах. На примере автоматизации HR-процессов обсуждался риск: отдельное улучшение работает, но его эффект недостаточно убедителен для бизнеса, и заказчик переносит этот вывод на все дальнейшие инициативы с ИИ.

Методология должна помогать выбирать первый процесс, показывать последовательность дальнейших шагов и связывать их с экономическим результатом. В ней нужно учитывать ресурсы обеих сторон: время собственника, коммерческого директора и руководителей процессов, полномочия и участие бизнеса. Назначение помощника без достаточного контекста и права принимать решения может затруднить работу. Внутри подразделений предложили находить заинтересованных сотрудников, которые будут поддерживать изменения.

Что ожидать от ментора

Обсуждались академическое сопровождение импакт-проекта по методологии Сколково и критические вопросы, которые помогут выйти за привычные предположения. Участники хотят услышать взгляд ментора на проект, а не ограничиваться формальными ответами.

Предложение заранее направить ментору вопросы встретило возражение: на первой встрече стоит сначала услышать его собственное восприятие проекта, чтобы не направлять разговор по заранее выбранным рельсам. Эта позиция получила поддержку. Дополнительные мысли о встрече предложили написать в чат; распределение ролей внутри проектной команды ещё нужно уточнить.

Как возможные каналы доступа к респондентам назвали профессиональное сообщество IT-директоров через ментора и сообщество выпускников для контактов с малым и средним бизнесом. Доступ и участие респондентов пока не подтверждены. Точная дата встречи с ментором в транскрипте не названа.

Следующая встреча во время поездки в Китай

Из-за поездки часть участников будет в другом часовом поясе или в дороге. Пока решили сохранить следующую встречу 10 октября, 13:30 МСК; в разговоре уточнили, что это 18:30 по Пекину. Если в пятницу станет понятно, что время неудобно, встречу сдвинут или перенесут. В качестве запасного варианта обсуждался час после учебной программы в Китае.